創新要有風險管理 審核者是關鍵

創新，是一種觀念，東、西方都有，但它的意義在中、英文裡是很不同的。英文的創新是Innovate，在字典上的意思是To make changes，也就是改革的意思，因此在英文的意涵中，創新與改革是同義的。 不過在中文裡面，「創新」這個名詞的意思，在辭海與辭源這些字典裡面，反而找不到，只能分開來解釋，在中文字典中，「創」是「始」的意思，「新」則是指以前沒有的叫做「新」。

以英文來說，大概可泛指是Original(創始的)，這與英文的To make changes很不同。

事實上，能做到Original的人並不多，而且機會也不多，但是Innovate則是常常有機會，而且很多人都有機會可以做。雖然如此，但每個人的Innovate都能做得好嗎？這倒也不一定。 剛才提到，英文的創新是To make changes的意思，但changes(改變)是好或是壞，一開始是不知道的，之後才知道，也就是說，創新是不見得有好的後果的。 雖然如此，但也不能夠不創新，因為不創新就沒有changes，就是墨守成規。創新只要一成功，就能站在競爭者的前面，所以創新還是要做的，而且要做很多。 雖然創新要做，但結果不一定好，所以如果要做創新的話，一定要有配套，這個配套就是風險管理，也就是輸不起的創新不要做，只要做能夠承擔、輸得起的部分就好了，因為做輸得起的部分，可能會有好的結果。通常來講，風險管理的把關者是各個公司的主管。 以台積電來說，我們相當鼓勵創新。台積電是盡量鼓勵有idea(想法)的人提出idea，進行現狀的改變。台積電設有創新獎，迄今已有5年的時間了，每年都有30個創新獎項。台積電的創新獎是有實質意義的，除了榮譽之外，每個獎項都是新台幣50萬元起跳，如果是重要創新的話，獎金會更多。

在台積電來講，創新是經過2層的審核，最後由董事長來定奪。 這個制度看起來很不錯，但在實際運作上則是不然，主要的關鍵來自於風險控制者，也就是審核者。 審核者當然扮演1個關鍵性的角色，但卻往往有失敗的例子。在這裡我要舉1個失敗的經驗，是自己經歷過的。 以前我在德州儀器工作時，也是德州儀器創新獎的審核者之一。德州儀器的創新獎當時運作了大概5、6年的時間，同時也發出了不少獎金，但德州儀器的創新獎，卻miss(錯過)了1個最大Innovation，提出這個Innovation的人是1個PC部門的經理，我們這些審核者，非但沒有給他獎，也沒有做這個創新的提議。 回想當時發生的情況，大概是1980年、1981年的時候，那時，德州儀器已經開發個人電腦大約有2年的時間了，德州儀器開發個人電腦的方向是用自家研發的微處理器，也用自家研發的作業系統，那時的發展進度不是太快。 在當時，我們在報紙上看到IBM所發展的PC採用英特爾(Intel)的處理器與微軟(Microsoft)的作業系統，那時，德州儀器PC部門的經理建議德州儀器走IBM的路，改用英特爾的處理器與微軟的作業系統，不要再用自己研發的處理器及特有系統了。 這個PC部門經理的建議，非但沒有被德州儀器的審查委員會認可是1種「創新」，反而被審查委員會的主席、也就是當時的CEO罵了一頓。因為，當時的審查委員會認為自己研發、自己做才能有持久的地位，如果用別人家的，就沒有附加價值了。 而這位提出建議的經理，過幾個月之後，離開德州儀器了，後來，他去成立了1家PC公司，這家公司的名字叫做康柏(Compaq)。 德州儀器miss了最重要的Innovation，嚴格說起來，這並非中文所指的創新，而是一種改變。只不過，重點是，德州儀器當時miss掉了。而我們當時頒發的創新獎，與miss掉的這個相比，事後看來可能是微不足道的。 德州儀器創新獎的審核者並不是笨人，所以這種類似的情況可能會發生在其他公司。鼓勵創新是重要的，但最重要的人反而是審查的人。 事實上，每個人都可能犯這種毛病，一個Innovation放在你前面，你可能視而不見。如果你認為自己不可能犯這種毛病的話，這個想法是錯的